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一、当前基层绩效管理工作存在的问题
一是对绩效管理工作认识不够。目前，绩效管理推行工作正按计划有序开展，各级各部门也十分重视此项工作，都把绩效管理工作作为“一把手”工程抓好落实，但是在基层仍然存在重视不够、认识不够的现象。有的干部对绩效管理不了解，认为绩效管理是主要领导的事，是绩效办的事，与自己无关；有的干部认为只是考评考勤的另一种说法；有的干部认为绩效管理跟以往的目标管理一样，只是在年底进行考评，算“总账”，因此更多地关注任务完成数量和结果，或者寄希望于年底突击完成任务，而忽视了过程管理以及绩效管理对工作的改进作用。因为不了解，对绩效管理的重要性和积极作用认识不足，在推行过程中，不少干部没有主动深入地去研究绩效管理的制度、方案、指标，没有结合基层工作实际提出建设性的意见和建议，导致在工作开展中存在被动性、随意性，影响了绩效管理工作的进度和成效。
二是对绩效管理信息系统接纳度不高。绩效管理信息系统在县级层面已于10月底正式上线运行，但由于系统尚处于初始运行阶段，功能还不够完善，没能很好地为绩效管理工作推行提供信息化保障。比如系统无法按部门权限及时提示预警、无法形成个人责任清单，更多地依赖人工提醒，绩效管理信息化后的便捷优势没有凸显；绩效管理系统无法通过采集税收综合征管系统、出口退税系统等其他业务系统数据进行自动考评，考评仍多采用人工考评的方式，考评信息化程度不高。目前对于绩效管理系统使用最多的功能就是填报完成情况，因此部分干部认为绩效管理信息系统仅仅是增加了一条填数字、报资料的途径，增加了工作负担。且由于目前税务系统内部应用系统较多，基层人员平均年龄偏大，系统操作均集中在部分人员身上，因此少数人员对新系统上线存在抵触情绪，接纳度不高。
三是绩效指标的设计不够完善。绩效指标作为工作的“指挥棒”和“风向标”，对绩效管理工作的全面推行，促进税收工作的全面发展具有至关重要的意义。为确保总局指标落地，形成从总局到省局、市局、县局、税务分局的“一竿子到底”的纵向考评，目前在基层多延用上级考核指标进行考核，且因为对绩效管理还缺乏深入的了解和认识，担心修改指标会影响绩效管理工作的效果，因此对一些指标没有根据基层工作实际来进行调整，从而导致部分指标与基层工作实际结合不够紧密，无法较好地促进基层工作开展，有的甚至增加了基层工作负担。有些指标不是重点工作或者中心工作，导向引领作用不突出，弱化了绩效指标的杠杆作用。有些指标仅是对部分科室的考核，也被纳入机关共性指标来对全局各科室进行考核，在考评打分时会带来一些麻烦。
四是过程管理效用不明显。绩效管理与传统的目标管理有联系，有承接，但是也有区别，有不同。绩效管理包括绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用四个环节。绩效管理的意义在于通过有效的过程管理，来发现当前工作中存在的问题，通过改进工作方式、优化人员结构等手段，来持续提高各方面的绩效水平，最终实现绩效指标的圆满完成。而目前更多的注意力被放在了考核打分这个环节，存在重考核，轻管理的情况，没能通过对各项指标进行节点控制、跟踪管理，来发挥绩效管理的杠杆作用，促进各项工作的持续改进。
二、加强基层县局绩效管理工作的几点建议
一是强化宣传，提高认识，营造良好的绩效工作氛围。绩效管理工作不是“一把手”的独唱，也不是分管领导、绩效办的“二人转”，而是全体国税人员的“大合唱”。要切实有效地发挥绩效管理的促进作用，推动税收工作的发展，首先需要我们统一思想，凝聚共识，充分调动起税务人员的积极性，让他们自觉地参与进来。要进一步加强宣传，通过电视、报纸、网络等各种宣传载体，利用培训、讲座、召开会议、编印资料等有效的形式，对绩效管理工作进行再学习、再宣传、再动员。要重点宣传绩效管理工作推行的意义、目标，绩效管理工作的基本原理，使税务人员认识到绩效管理工作的重要性以及对推动税收工作、降低执法风险的作用，消除畏难心理和抵触情绪，让税务人员逐渐熟悉，逐步认同，为绩效管理工作的落地生根打造良好的实施环境。
二是完善系统，加强培训，提升绩效管理信息化水平。对绩效管理信息系统的现有基本功能进行完善和修正，强化系统的预警功能和过程管理功能，提高系统的简易操作性和广泛适用性。优化系统的自动考评功能，在绩效信息系统与其他业务系统间建立联系，使其能够自动采集数据，自动产生考评结果，自动统计评分，充分发挥信息系统自动化的优势，避免人工考评带来的不公正因素。进一步加强对基层税务人员的操作培训，编印详细的操作手册，开展全员培训、组织重点学习，提高税务人员对于绩效管理系统的理解认知和操作能力。逐渐培养税务人员对绩效管理信息系统的使用习惯，提高随时通过绩效管理系统来查看任务清单、亮灯情况的意识，以便及时掌握工作开展情况，及时作出调整和改进，促进管理效能的提升。
三是优化指标，突出重点，发挥绩效指标引领作用。建立一套科学合理的考评指标不是一蹴而就的事，需要不断完善和补充修正。要密切关注和倾听基层部门的反馈和意见，去掉一些不切实际、难以操作、意见较大的指标，使指标更为科学准确，具有可操作性。基层在制定本级的考核指标时，要从工作实际出发，逐条认真分析讨论，敢于“忍痛割爱”，对指标进行适当的调整和修正。要统筹好上级部门部署，地方政府要求和自身工作实际，与税收中心工作、实际工作紧密结合，把全局性的重点工作、主要工作事项列为绩效指标，充分发挥绩效指标“指挥棒”的作用。在制定考评指标时要抓住重点，找准着力点，防止事无巨细均纳入考评，削弱了绩效指标的导向性。
四是注重过程，及时反馈，持续提高绩效管理水平。明确绩效办、考评部门、被考评部门的各自工作职责，利用绩效管理信息系统、即时通讯工具、督办单、工作清单等方式，围绕决策下达、执行实施、结果考评、持续改进这个流程，建立行之有效的过程管理工作制度。要建立月度绩效分析制度，按月下发工作事项清单，明确具体工作要求和措施，由各科室按月对工作进度、指标完成、存在问题进行分析比对，持续改进。确立绩效管理季度讲评制度，由分管领导就各科室的指标完成情况进行讲评，整理存在的问题和困难，制定有效的整改措施，督促落实。加强绩效情况反馈，上级考评部门和绩效管理部门要及时汇总、整理季度考评结果和加扣分明细情况，将结果反馈给各被考评部门，由被考评部门对照反馈信息，深入分析原因，拟定应对措施，抓好整改落实。
（作者系宁远县国税局副局长朱志力）
来源：红网综合
作者：朱志力
编辑：胡芙
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